CONSORZIO SOLARIS s.c.

Il Facility Management è la scienza aziendale che controlla tutte le attività che non riguardano il core business di un'azienda: ufficio, utilities, servizio mensa, manutenzioni ecc...
Permette di rafforzare l'organizzazione societaria nelle aree fondamentali, esternalizzando tutte le attività di contorno.
Il Consorzio Solaris, già nel 2002, lavorando al Progetto Equal Home, aveva elaborato un Compendium sul Facility Management, che vi riproponiamo di seguito.

Progetto “Home: quando il sociale è in casa”
Iniziativa Comunitaria Equal IT-S-MDL-247 - Azione 2

Compendio sul Facility Management

Novembre 2002
Passato, presente e futuro del settore immobiliare
Una profonda crisi del settore immobiliare italiano ha caratterizzato il decennio 1980-1990, da essa ne è scaturito il passaggio da una logica patrimoniale dell’investimento a una di tipo reddituale, che ha comportato una profonda modificazione dei criteri di investimento immobiliare.
Ciò che è cambiato è il concetto di valore di un immobile, che ora è posto in relazione alla sua possibile utilizzazione e, soprattutto, alla sua redditività e non alla plusvalenza legata alla rivalutazione nel tempo del cespite.
L’emergente centralità dei flussi di cassa e quindi della redditività dei patrimoni immobiliari ha comportato la necessità di una gestione professionale dei portafogli immobiliari.
Gli asset immobiliari sono diventati un efficace strumento di redditività e di valorizzazione del patrimonio aziendale, all’interno di una visione strategica innovativa che considera il patrimonio immobiliare come oggetto di un investimento immobiliare finanziario.
Dal 1990 ad oggi il mercato immobiliare è profondamente cambiato e orientato ad affrontare in termini propositivi la ripresa e l’introduzione di formule e strumenti nuovi dell’investimento. L’obiettivo diviene il conseguimento di un reddito periodico adeguato rispetto ad altre forme di investimento. Questo nuovo mercato richiede garanzie di reddito e di conservazione, attraverso un servizio globale di gestione indirizzato alla proprietà e agli utilizzatori.
Il presente e il futuro del mercato del Facility Management sembrano caratterizzati da alcuni importanti aspetti:
1. la crescita di specializzazione, determinata anche dall’evoluzione della domanda più informata e consapevole
2. il probabile sviluppo di un vero mercato della consulenza, oggi poco rappresentato (è una vera e propria anomalia italiana il fatto che in buona parte dei casi l’attività di consulenza venga svolta dagli stessi fornitori, ai quali vengono affidati incarichi di analisi e studio spesso non remunerati a fronte di un possibile successivo affidamento dei servizi. All’estero vengono svolte da strutture che si candidano esclusivamente ad offrire servizi di consulenza, assicurando alla committenza scelte compiute secondo logiche di equilibrio e di oggettività).
3. la crescita della presenza di operatori stranieri: tendenza questa ovviamente connessa all’allargamento dei confini e che coinvolge tutti i settori dell’economia
4. la conferma del settore pubblico come area di massimo sviluppo del mercato (una ricerca del Dip. Di disegno industriale e tecnologia dell’architettura ha individuato nel comparto pubblico (enti statali e territoriali locali) il 38% della domanda di servizi di FM e, in termini quantitativi assoluti, il 77% dei patrimoni immobiliari presi in considerazione; il resto della domanda è delle grandi aziende multinazionali.

Evoluzione dell’Integrated Facility Management
Si profila all’orizzonte un nuovo impegno, integrare immobile, cliente come utilizzatore e processo aziendale, e dunque passare da una visione puramente tecnica ad una manageriale. In particolare:
1. una nuova gestione degli spazi. Il posto di lavoro non è più legato alla persona ma all’azienda e alla sua capacità di gestire dinamicamente l’uso degli spazi.
2. una nuova gestione del patrimonio. Si esplica nella capacità di qualificare, progettare ed eseguire gli investimenti necessari per adattamenti funzionali, adeguamenti normativi, riorganizzazione di assetti aziendali sempre più frequenti in cessioni, acquisizioni e merge societari. Nella capacità di effettuare scelte di manutenzione preventiva e di gestione tecnica degli impianti, dimenticando la tradizionale distinzione tra spese ordinarie e straordinarie ma focalizzando l’osservazione sul parametro primario costo/mq.
3. nuova gestione dell’utente che è attore primario. In tale processo è importante non solo il tempo di risposta ma anche la qualità percepita attraverso la capacità di rendere tangibile un bene/servizio che per sua natura è intangibile: feedback e adeguato reporting ovvero evidenza del servizio reso.
4. una nuova gestione dei fornitori che esprima la capacità di innovare i rapporti contrattuali con i fornitori integrando gli aspetti tecnici con quelli economici, quelli organizzativi e quelli amministrativi.
Con le tecnologie poste a fondamento della rete Internet si possono riorganizzare i servizi ponendo l’utente al centro del processo, rendendo accessibili i fornitori, accelerando il processo di contabilizzazione e di controllo degli eventi, rendendo fruibili in rete tutte le informazioni relative alla qualità del servizio erogato.
Alla base di tutto è il CAFM (computer aided Facility Management), un sistema informativo integrato, web-based, che facilita l’accesso alle transazioni funzionali alla base dei servizi.
Tale sistema deve assolvere alle seguenti funzioni:
1. gestione delle richieste di intervento
2. gestione della pianificazione degli interventi
3. gestione dei materiali
4. gestione degli spazi e traslochi
5. gestione aree shared (posti di lavoro, conference room, etc.)
6. contabilizzazioni per il posto di lavoro
7. contabilizzazioni per centro di costo
8. produzione reportistica
9. gestione reclami
10. gestione customer satisfation
11. gestione benchmarking
Il sistema deve integrarsi con un call center multimediale per la gestione degli interventi, l’attivazione dei fornitori e/o degli erogatori interni dei servizi, deve integrarsi con i centri di competenza per la revisione dei processi di delivery, deve integrarsi con i fornitori sia sul piano tecnico che sul piano economico, deve integrarsi con l’utenza per la registrazione delle richieste e la visibilità dello stato di avanzamento delle stesse.
Tutti i dati andranno a confluire in un unico data base che servirà ai fini del reporting!
Il report che il fornitore consegna al cliente mensilmente interroga tre tipologie di indicatori:
1. indicatori tecnici e di costo
2. indicatori di livello di servizi
o indicatori di servizio erogato – LS (Livello Servizio erogato su scala da 1 a 5 va rapportato al LS progettato;
o indicatori di servizio percepito - customer satisfaction;
o indicatori di servizio progettato – LS progettato, è strumento oggettivo che viene concordato con il cliente durante la fase di familiarizzazione.
3. indicatori di performance. Sono i riferimenti da raggiungere ed eventualmente superare nel confronto con l’LSE (Livello Servizio Erogato)
Oggi, tuttavia, il sistema CAFM si sta evolvendo verso quello ASP (application service provider). E’ auspicabile che una società di Integrated Facility Management si proponga come application service provider e gestisca da sé tutte le funzioni dei prodotti software.
Il sistema informativo adottato deve potere essere applicabile a qualsiasi patrimonio immobiliare, prescindendo dalla sua destinazione d’uso, dimensione, tipologia, dislocazione e strutturazione gestionale.
Deve essere applicabile in funzione di qualsiasi forma di gestione del servizio di manutenzione (interna, esterna, mista), sotto il profilo procedurale ed organizzativo, deve inoltre essere applicabile prescindendo dal sistema operativo (cartaceo o informatizzato).
Il sistema può essere costituito da un data base o anagrafe, un insieme di procedure che definiscono le modalità di raccolta, trattamento e aggiornamento dei dati, un insieme di funzioni che realizzano le attività di conduzione e manutenzione.

La misura della performance nei servizi
Come è già stato detto, costituisce l’offerta di servizi di Facility Management un sistema di procedure che consenta di cogliere le peculiarità della performance o del rendimento dei servizi stessi. Un sistema che sia trasparente e oggettivo.
L’esperienza di alcuni operatori di Facility Management nel mondo anglosassone ha portato all’evidenziazione di alcune classi di indicatori in grado di cogliere gli aspetti qualitativi e quantitativi della gestione dei servizi.
Secondo Guidoreni e Marsocci gli indicatori sopraccitati dovranno registrare:
-il soddisfacimento dell’utente finale (cittadino nel caso di servizi alle PPAA)
-il trend dei tempi di risposta (che devono accorciarsi lungo il periodo dell’appalto)
-il rapporto tra manutenzione a guasto e programmata, che deve evidenziare, durante il periodo dell’appalto, una continua diminuzione percentuale degli interventi non programmati
-il rendimento degli impianti a parità di condizioni che deve indicare una continua riduzione dei consumi.

Help desk nel Facility Management
In un’ottica di facilities management partnership la funzione dell’ help desk si amplia fino a diventare servizio di customer care.
I requisiti fondamentali per rendere attuabile tale evoluzione sono:

1. partnership: la società di Facility Management, vista come partner e non più come fornitore, viene a pieno titolo coinvolta nei processi di responsabilità aziendale.
2. trasparenza economica: l’offerta economica è il risultato della somma dei costi dei servizi e dell’esplicitato utile d’azienda (management fee)
3. integrazione: è obiettivo del cliente e della società di facilities management promuovere un’integrazione del personale on site (che risiede sul sito), poiché solo attraverso l’integrazione è possibile conoscere e soddisfare le esigenze degli utenti
4. flessibilità: caratteristica indispensabile per potere soddisfare le esigenze degli utenti e il loro variare.
Le problematiche che vengono affrontate dall’ help desk sono molteplici:
1. guasti ad impianti tecnologici
2. guasti a macchinari ausiliari
3. pulizie di pronto intervento
4. condizioni di dis-comfort ambientale
5. richieste di particolari attività di copisteria
6. richiesta di informazioni relativamente a provvedimenti adottati
7. richieste di catering
8. informazioni su alberghi e ristoranti ed eventuali prenotazioni
9. organizzazione di eventi, quali convegni o altro.


La trasformaz.ne delle imprese e i modelli del controllo di gestione
Fine 1800 – 1930 : era della produzione di massa. Orientamento al prodotto. Si elaborano e si perfezionano i meccanismi di produzione. L’azienda che offriva un prodotto standard al prezzo più basso era quella che vinceva.
1930 – 1950: orientamento al mercato (vendita). Il manager si preoccupa di adottare strategie vincenti attraverso il marketing.
1955 era dell’innovazione tecnologica-informatica. Si apre un nuovo ciclo economico. La turbolenza dei mercati impedisce alle imprese di assumere decisioni e fare programmi una volta per tutte. Prima di decidere diventa necessario raccogliere, elaborare, valutare attentamente un numero molto maggiore di informazioni.
Un mercato nuovo fortemente diversificato richiede alle imprese una forte elasticità organizzativa, procedure e personale flessibile, una maggiore capacità nel trattare le informazioni. Si tratta di un ambiente economico ad alta densità di informazioni.
Il nuovo scenario obbliga a modifiche radicali nei modelli organizzativi.
Se prima la struttura organizzativa di un’impresa si fondava su una forte proceduralizzazione, su attività di tipo ripetitivo, nel nuovo ambiente economico si rende inevitabile l’adozione di forme di flessibilità imprenditoriale che consentano rapidi e quasi automatici adeguamenti delle sue strutture e delle sue strategie alle variazioni dell’ambiente nel quale opera.
In molti settori, tra cui l’edilizia, si assiste alla diffusione di organizzazioni temporanee, task force, gruppi di progetto e di cantiere, che utilizzano tecniche di project management.
La mole di informazioni di cui l’impresa ha bisogno è sempre maggiore. Il processo decisionale può e deve essere razionalizzato mediante la definizione di procedure e l’acquisizione di strumenti analitici che rendano possibile una rigorosa formulazione e applicazione dei criteri di efficienza. La variabile tempo diviene sempre più fondamentale nella gestione di qualsivoglia attività.
Molto spesso non solo sono carenti il numero e la qualità delle informazioni, ma soprattutto risulta inadeguata l’informazione sui risultati di una certa attività: quello che è anche conosciuto con il nome di feedback informativo.

Facility Management: la necessità di una corretta impostazione strategica
A partire dal 1990 si accentua la terziarizzazione della struttura economica come risposta alla complessità gestionale dell’impresa in tutte le sue funzioni, all’orientamento all’efficacia e all’incremento delle performance. Dal punto di vista organizzativo l’accento di sposta sempre più sulle capacità delle risorse umane, sul loro grado di preparazione e cultura per la costruzione di un modello organizzativo collaborativo fondato sulla professionalità, sul decentramento, e sull’articolazione delle responsabilità.
In questo scenario si colloca la rivisitazione del proprio patrimonio immobiliare e la verifica di come esso venga utilizzato, gestito e messo a reddito.
Varie sono le ragioni che hanno spinto le imprese al passaggio da una gestione immobiliare interna a una esterna, ne elenchiamo alcune:
1. continuo incremento dei costi
2. necessità di usufruire non solo di spazi ma anche di una ampia gamma di servizi
3. il bisogno di spazi/immobili in grado di essere variabili e flessibili rispetto alle esigenze degli occupanti; spazi di qualità e dinamici.
L’adozione del total facilities management è stata una naturale conseguenza.
Il facilities management non è infatti semplicemente il passaggio dall’affidamento di servizi specializzati o parziali a una stratificazione di servizi (il cosiddetto contratto multiservizio), ma una nuova e più evoluta modalità di gestione intergrata di tutte le attività connesse al funzionamento ottimale di un edificio/patrimonio immobiliare.
Ha lo scopo di mantenere nel tempo, al minor costo possibile, le prestazioni complessive dell’edificio e quindi al soddisfacimento dei bisogni degli occupanti e della proprietà immobiliare.
Secondo IFMA, il Facility Management è la pratica (sistema di conoscenze, metodiche, strumenti) di coordinamento degli spazi/attrezzature di lavoro con le risorse umane e l’organizzazione complessiva (obiettivi-responsabilità); integra principi di amministrazione, gestione immobiliare, architettura, psicologia e conoscenza dei comportamenti di gruppo, ingegneria. E’ prima di tutto la capacità di analizzare approfonditamente le esigenze del cliente attraverso un esame attento delle sue modalità organizzative e delle problematiche che ne derivano.

Sintetica job description del facilities manager (profilo interno)
1. analizza approfonditamente le esigenze della struttura attraverso un esame attento delle sue modalità organizzative e delle problematiche che ne derivano.
2. sviluppa le scelte di facilities dell’azienda e le pianifica strategicamente
3. coordina i processi costruttivi e di riqualificazione
4. gestisce gli approvvigionamenti, i rapporti con i fornitori e la gestione-controllo dei servizi/attrezzature da questi ultimi prestati
5. supervisiona (programma e controlla) tutte le attività di manutenzione, riqualificazione e reingegnerizzazione dei sistemi dell’edificio/patrimonio immobiliare
6. ha la responsabilità sulla gestione economica di tutti i servizi alle organizzazioni che occupano l’edificio e alle persone che vi operano.

Auditing e benchmarking nel Facility Management
Come è già stato detto, l’analisi sta alla base del Facility Management, essa muove alla scoperta di problematiche che nella maggioranza dei casi neppure il committente conosce in modo approfondito.
Negli USA e nel Nord Europa per realizzare questa analisi si ricorre a due metodi scientifici: l’auditing di edificio e il benchmarking.
L’auditing di edifici-patrimoni immobiliari consiste nella individuazione, analisi e perimetrazione dei problemi e nella definizione delle strategie (organizzative, contrattuali, economiche e tecnologiche)
Obiettivi:
1. ottenere miglioramenti/adeguamenti nelle metodiche e negli strumenti per la gestione degli immobili
2. stabilire i migliori criteri e strumenti per la gestione dei rapporti con i fornitori di servizi
3. ottenere modificazioni di tipo organizzativo
4. impostare metodologie e strumenti per la pianificazione ed il controllo del budget dei costi e delle attività
L’auditing prevede tre fasi di lavoro:
1. raccolta dei dati attraverso interviste ad hoc al responsabile dell’azienda e al responsabile della struttura incaricata della gestione. Trattasi di dati di tipo contabile, contrattuale, organizzativo e tecnico
2. elaborazione dei dati raccolti e definizione dei problemi e dei punti critici dell’organizzazione al fine della costruzione di una mappa dei fattori che ostacolano sul piano economico, organizzativo e tecnico lo sviluppo innovativo del processo decisionale.
3. progettazione delle possibili soluzioni. Proposta in termini di progetti di fattibilità per il miglioramento delle attività di gestione del patrimonio immobiliare, secondo un ordine di priorità: - facilità nella realizzazione della proposta di cambiamento – importanza economica dei risultati ottenibili.
L’auditing consente di acquisire una vasta e multiforme base informativa che costituisce la premessa indispensabile per individuare valide soluzioni alternative sul piano organizzativo-gestionale e tecnologico.
Per tipologia e per obiettivi il Facility Management si concretizza nella realizzazione di una strategia di azione basata su un rapporto di partnership trasparente con il cliente.
La complessità delle problematiche gestionali degli edifici determina che l’offerta sia generalmente espressa da società di alto profilo, dotate di adeguata organizzazione e capacità di coordinamento, molte competenze tecniche, nonché una buona affidabilità finanziaria e contrattuale.
Il benchmarking può essere definito invece come il processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i concorrenti più forti o con le imprese riconosciute leader in un settore.
Si tratta di un nuovo modo di valutare la gestione dell’impresa, che consente di definire più chiaramente obiettivi e standard per meglio adeguarsi alla dinamica del mercato.

L’offerta di servizi di Facility Management: principi di selezione
I criteri di selezione variano in relazione agli obiettivi della domanda.
La valutazione del cliente nel processo di scelta del partner fornitore di Facility Management si basa almeno su tre fondamentali aspetti:
1. capacità tecnica
2. capacità finanziaria
3. obiettivi contrattuali facenti parte della missione aziendale.
Se il fornitore supera positivamente questa valutazione, si definirà un contratto transitorio e sperimentale (fase di familiarizzazione) che precederà quello definitivo (almeno di 5 anni).
Due sono le principali tipologie di offerta:
1. gestione di servizi parziali – Acquisizione di servizi specifici (manutenzione edile, servizi di pulizia, servizi di ristorazione etc.).
2. definizione di un rapporto di collaborazione–partnership che comporta una strutturale elasticità e capacità di adeguare e via via modificare il profilo dei servizi sulla base delle mutevoli esigenze del cliente.

Obiettivo è costituire un rapporto di qualità nell’ambito del quale potranno essere implementati nuovi servizi/prestazioni.
Saranno oggetto di valutazione da parte del cliente non solo le caratteristiche qualitative, il prezzo, le modalità di controllo, ma anche le capacità organizzative e tecnologiche del fornitore.
In sintesi la valutazione della bontà dell’offerta di TFM dovrà svilupparsi in tre direzioni:
1. capacità contrattuali
2. tipologia dei servizi erogati
3. tecnologia/organizzazione (sistema operativo di gestione: contabilità delle attività, tipologia dei reporting etc.).

Il contratto che regola domanda e offerta nell’ambito del Facility Management
Nell’ambito della fornitura di servizi di Facility Management il contratto deve in ogni caso essere unico (solo in questo modo il fornitore ha una visione globale del servizio e la possibilità di sfruttare tutte le possibili sinergie), win/win partnership (che significa una sostanziale trasparenza tra cliente e fornitore ed implica che entrambe lavorino per un obiettivo comune), di lungo termine (per la definizione di piani di miglioramento in un’ottica di Total Quality Management).
Fino a un recente passato il contratto vedeva protagonista il cliente che, dopo aver previsto le attività ritenute necessarie, si limitava a richiedere al fornitore un consuntivo relativo alle ore di manodopera e una lista di materiali.
Oggi il cliente non è più interessato a come il fornitore intende svolgere il suo compito, ma valuta direttamente il risultato. Il cliente contrattualmente deve esigere le garanzie e le spiegazioni che gli permettano di essere ragionevolmente sicuro che tali risultati saranno raggiunti.
Le principali tipologie contrattuali e i relativi metodi di calcolo dei corrispettivi sono i seguenti:
1. a prestazione. E’ il metodo più tradizionale e consiste nel calcolo dei volumi di lavoro (ore) per un costo orario e dei volumi di materiali, facendo riferimento a un prezzo di listino. Questo metodo necessita di un forte controllo da parte del cliente produce nel fornitore una scarsa attitudine all’efficienza.
2. a misura. In questo caso una quota di rischio economico dal cliente passa al fornitore, infatti il corrispettivo è pattuito al metro quadrato, non a tempo.
3. a forfait. E’ un metodo simile al precedente anche se non è riferito a una unità di misura da conteggiare ma all’intera attività nel suo complesso
4. cost+fee. Consiste nell’evidenziare e addebitare al cliente il proprio costo sostenuto più un margine concordato. Se da un lato introduce il concetto di trasparenza di certo non spinge il fornitore ad essere più efficiente. Molti dei contratti di Facility Management in corso in Italia, hanno adottato questa tipologia contrattuale
5. a obbligazione di risultato (global service). E’ il metodo che offre maggiori garanzie al cliente in quanto il corrispettivo può variare in funzione del livello di risultato raggiunto. Se i risultati sono inferiori alle aspettative contrattuali il corrispettivo dovuto al cliente diminuisce in funzione di una formula concordata contrattualmente. Se invece i risultati sono superiori il corrispettivo sarà superiore a quello base. La difficoltà di questa tipologia contrattuale è legata all’individuazione dei parametri e la loro misura.
Il contratto di global service manutentivo è definito come contratto di manutenzione basato sui risultati dalla Norma Uni 10685.
Di seguito si riportano le caratteristiche principali:
- il committente affida ad un terzo, per un periodo definito, la manutenzione di un bene a fine di mantenerlo nello stato di conservazione richiesto, ottenerne la disponibilità a produrre e /o espletare il servizio richiesto, avere proposte di migliorie miranti a ridurre il costo del servizio e/o migliorare le caratteristiche tecniche del bene e la sua disponibilità a produrre
- il committente garantisce la conduzione del bene secondo i parametri e le procedure concordate
- l’assuntore di responsabile delle scelte di progetto, di pianificazione, di direzione e di attuazione delle attività manutentive, salvo quanto espressamente concordato in maniera collegiale con il committente
- l’assuntore garantisce comunque il raggiungimento di tutti i risultati pattuiti
- l’assuntore fornisce la documentazione concordata che deve permettere al committente di continuare ad avere la conoscenza della storia tecnico-economica del bene, valutare se l’assuntore ha operato nel rispetto del capitolato tecnico e del progetto del “global service” di manutenzione
- il compenso contrattuale è basato sui risultati ottenuti
- la misura dei risultati viene effettuata secondo metodologie concordate
6. performance fee. E’ il metodo specifico per chi fa Facility Management, anche se per molti è solo la traduzione inglese di quello a obbligazione di risultato. Chi si occupa solo del management dei servizi e non della loro esecuzione può impegnarsi a non ricevere alcun corrispettivo per l’attività svolta ma il suo profitto verrà prodotto dai risparmi che sarà in grado di effettuare sui costi del cliente.

Motivazioni alla terziarizzazione e all’outsourcing
Queste le principali motivazioni che spingono il mercato verso la totale terziarizzazione dei servizi ausiliari:
1. Concentrazione sul proprio core business da parte del cliente
2. Qualità dell’offerta
3. Sinergie interne ed esterne
4. Certezze contrattuali. E’ più facile e realizzabile per il cliente pretendere il rispetto di clausole contrattuali piuttosto che di un budget e di procedure interne
5. Efficienza
6. Tecnica e tecnologia
7. Flessibilità
8. Trasferimento di responsabilità
9. Riduzione dei costi. E’ il motivo più importante, ed incide anche sull’ufficio acquisti
10. Riduzione del personale
11. Motivazione del personale trasferito
Outsourcing è spesso inteso come la terziarizzazione che prevede il trasferimento di operatori dal cliente al fornitore. In questo caso, si aggiungerebbero altre motivazioni:
1. riduzione del personale
2. motivazione del personale trasferito
Nell’ambito del global service, la richiesta di nuove modalità di gestione delle attività no-core viene assolta da un unico soggetto imprenditoriale in grado di offrire valore aggiunto grazie ad un’unica organizzazione di direzione e controllo delle attività, ad idonei supporti informatici, per la gestione tecnica ed amministrative, ad una gestione efficace delle risorse. Il successo di un contratto di global service è in funzione delle capacità di misurare le prestazioni erogate dall’impresa, da valutarsi in funzione delle azioni correttive che si sono rese necessarie alle modalità di erogazione dei servizi, dell’analisi dello scostamento tra i costi preventivati e i costi effettivamente sostenuti, della capacità di integrazioni con l’utenza e la committenza.

Il Facility Management e il ruolo della manutenzione
Se si considera l’età media del patrimonio edilizio italiano, emerge con chiarezza che il nostro Paese è caratterizzato da una necessità primaria: una complessiva gestione/riqualificazione degli edifici.
Secondo la norma UNI 10604, la manutenzione di un immobile consiste “nel garantire l’utilizzo del bene, mantenendone il valore patrimoniale e le prestazioni iniziali entro limiti accettabili per tutta vita utile, e favorendone l’adeguamento tecnico e normativo alle iniziali o nuove prestazioni tecniche scelte dal gestore o richieste dalla legislazione.
La trasformazione oggi più importante riguarda l’evoluzione complessiva delle attività manutentive che si configurano sempre più come attività di servizio.
La tradizione, fino a tutti gli anni ’80, ha visto prevalere un approccio alla manutenzione poco sistemico e sostanzialmente ancorato alla distinzione tra spesa e investimenti, in particolare, nel settore pubblico, caratterizzato dalla somma di interventi correttivi, regolati dalla norme relative agli appalti di lavori pubblici.
Le attuali necessità di gestione complessiva delle attività finalizzate a ottimizzare i costi e garantire un adeguato livello funzionale e qualitativo agli edifici portano all’evoluzione della manutenzione come sistema di azioni che assumono sempre più carattere predittivo e che non possono essere più rappresentate dalla somma di piccoli cantieri.
Sono necessarie azioni di rilievo, conoscenza e diagnostica, programmazione, pianificazione degli interventi e contabilizzazione, regolate da processi che assicurino prestazioni adeguate alle necessità del patrimonio.
Si parla di “prestazioni” così come nell’erogazione di servizi, perché l’evoluzione della manutenzione è quella di un servizio solidamente integrato con la “gestione” dei beni.
Il D.Lgs. 157/1995, che recepisce la direttiva comunitaria 92/500, formalizza le nuove modalità di affidamento della manutenzione.
Il decreto definisce l’attività manutentiva come un insieme di attività che vanno regolamentate come appalto di servizi e non di lavori!
Un servizio è rappresentato da una complessa attività gestionale e contempla l’uso di strumenti, processi, programmi.
La norma UNI 10685/1998 peraltro stabilisce i criteri per la stesura di un contratto di manutenzione basato sui risultati (global service). Secondo questa norma l’assuntore dell’appalto agisce con piena responsabilità e ampia discrezionalità sulle politiche manutentive e gestionali, avendo di fatto un mandato che lo obbliga al raggiungimento di un risultato finale, ma che non entra nel merito delle scelte tecniche e strategie adottate. Questo risultato finale può essere rappresentato dal conseguimento di determinati risparmi relativamente ai consumi energetici, dal livello di redditività di un intero patrimonio, dal livello di disponibilità di un impianto.

Conoscere, programmare, gestire
Una buona politica di gestione/manutenzione deve prevedere un percorso metodologico, i cui passi principali possono essere rappresentati da una fase conoscitiva, una fase di adeguamento alle normative vigenti e una successiva fase di gestione e monitoraggio.
Fase conoscitiva o Anagrafe immobiliare
La fase conoscitiva, ovvero la raccolta di informazioni quantitative e qualitative relative ai beni, è finalizzata a:
1. censimento del patrimonio
2. creazione di un database dinamico che consenta di raccogliere, catalogare le informazioni sul patrimonio, aggiornare nel tempo e registrare l’avviamento di una gestione “dinamica”.
Fase di adeguamento o di evidenziazione delle emergenze manutentive o di riqualificazione
In questa fase le emergenze vengono elencate in ordine decrescete di importanza secondo le seguenti tipologie:
1. emergenze legate alla pubblica incolumità
2. emergenze legate alla possibile inagibilità o mancato utilizzo
3. emergenze legate alla mancata rispondenza alle norme vigenti
4. emergenze legate all’incremento funzionale del bene
Fase gestionale
Questa fase presuppone l’utilizzo di sistemi organizzativi e strumenti evoluti. Le competenze tecniche sono tanto importanti quanto le capacità di coordinamento. Nella maggior parte dei casi, unitamente al servizio di manutenzione, vengono richieste una serie di altre attività tipicamente assegnate alle società di servizi:
1. la comunicazione con l’utenza e gli occupanti gli edifici da gestire/mantenere
2. l’adozione di un sistema informativo che consenta di processare tutte le informazioni relative alle attività svolte
3. il monitoraggio complessivo degli immobili
4. il rilievo periodico della customer care (sia del cliente sia dell’utente)
Il servizio manutentivo deve assolvere inoltre:
1. pronto intervento
2. interventi programmati, periodici e di riqualificazione/migliorativi (tra questi, gli interventi di emergenza che sono relativi ad avarie a impianti o difetti del fabbricato, gli interventi urgenti, conseguenti a difetti ma che non rappresentano condizioni di pericolo, gli interventi di routine, assolutamente da programmare, gli interventi programmabili ovvero quelli periodici, programmati secondo un ordine di priorità)
Dal punto di vista metodologico gli interventi caratteristici della manutenzione preventiva sono:
1. manutenzione preventiva a data costante (MP): interventi che mirano a prevenire il verificarsi di un malfunzionamento attraverso controlli periodici sul singolo componente
2. manutenzione su condizione (MC): interventi che hanno lo scopo di riconoscere il progressivo insorgere di un malfunzionamento e predire quando esso si verificherà; ciò si ottiene attraverso l’uso del monitoraggio di alcuni parametri
3. manutenzione opportuna: interventi che si rendono “casualmente” opportuni

Verso la programmazione dei costi e dell’efficienza
Il mercato fino a pochi anni fa si accontentava di un processo che vedeva protagonisti tecnici ed imprese fino alla fase di collaudo, slegandone il coinvolgimento nelle decisioni relative alla vita, più o meno lunga, del bene costruito.
Da qualche anno grazie a precise indicazioni legislative (Legge quadro 109/94) e facendo esplicito riferimento a prassi in uso in altri paesi l’interesse si è spostato verso le problematiche e i relativi costi e potenzialità, legate all’intera vita dell’edificio e alle necessità manutentive e gestionali.
Divengono essenziali:
1. l’impostazione di nuovi processi
2. la diffusione della cultura della qualità applicata all’ambito manutentivo
3. l’adozione di strumenti innovativi per il trattamento dei dati e delle informazioni
La moderna gestione del costruito può prendere spunto da alcune tecniche di ingegneria della manutenzione e dal strumenti metodologici e tecniche gestionali tipiche della produzione industriale. Elenchiamo di seguito alcune tecniche di questo tipo.
L’analisi del valore è la tecnica adottata dall’ing. Miles nel corso della seconda guerra mondiale che, in mancanza di materiali specifici, ne sperimentò l’efficacia di altri che si rivelarono equipollenti.
L’analisi dei costi del ciclo di vita (life cycle costing) è una tecnica in uso da molti anni nel settore industriale. Applicata al settore edilizio e immobiliare, è un metodo per valutare il costo globale di un edificio considerando tutti i costi che appartengono alla sua vita economica, espressi in termini monetari, resi attuali al momento dell’analisi.
E’ evidente che il tempo rappresenta un elemento determinante per una valutazione di questo tipo; dunque è necessario portare a uno stesso istante temporale i costi individuati, per procedere a un confronto tra poteri di acquisto confrontabili.
La failure mode effect and criticality analysis (FMECA) E’ una metodologia applicata in ambito industriale, altrimenti definita come l’Analisi dei modi e degli effetti dei guasti e delle criticità di un prodotto. E’ finalizzata a ricercare:
1. potenziali difetti
2. gli effetti che questi difetti possono causare
3. le cause
4. le azioni correttive
sia nell’ambito dello studio di un nuovo prodotto che nel piano di innovazione/miglioramento.
Il prodotto viene scomposto in diverse unità/aree funzionali e studiato da tutte le risorse che concorrono alla sua realizzazione. Ogni funzione/area coinvolta deve produrre una documentazione completa dei requisiti che il prodotto deve soddisfare; l’insieme dei contributi rappresenta un vero e proprio dossier che comprende i requisiti e le caratteristiche del prodotto.
A questo punto la tecnica prevede:
la ricerca dei difetti potenziali di ciascuna funzione elementare tra quelle evidenziate potrà afferire a diverse aree: assenza della funzione, arresto della funzione, degradazione della funzione, intervento intempestivo della funzione 1.
2. la determinazione degli effetti e delle cause dei difetti, con indicazione delle criticità e sviluppo di una graduatoria. Tre i parametri da considerare:
P probabilità dell’accadimento
G gravità del difetto (impatto sull’utente finale)
R rilevabilità, cioè la probabilità che tale difetto possa essere individuato.
PXGXR = C (indice di criticità)
3. l’elaborazione di un piano previsionale e l’individuazione di un responsabile per ciascuna azione correttiva
4. l’attuazione delle azioni correttive
5. la rivalutazione delle criticità
6. l’aggiornamento del piano di sviluppo sulla base di quanto rilevato
Infine, la reliability centered maintenace è una tecnica che trae origine dal mondo aeronautico, mentre la total product maintenance può essere sintetizzata in 4 principi:
- prevenzione o ingegnerizzazione del processo manutentivo
- ottimizzazione del ciclo di vita della macchina e/o impianto
- miglioramento continuo
- automanutenzione

La gestione della manutenzione con l’ausilio di un sistema informativo
La manutenzione rappresenta il mantenimento nel tempo dei requisiti espressi nella fase progettuale di un edificio e, come tale, l’attività di controllo continuo dei livelli del servizio offerto dall’edificio.
L’obiettivo della gestione di un edificio è il mantenimento nel tempo dei requisiti prestazionali al minor costo possibile.
Il denominatore comune per la gestione delle problematiche legate alla manutenzione risulta essere dato dalla necessità di disporre di uno strumento informatico in cui poter definire e assegnare ordini di lavoro (a fronte o meno di accordi contrattuali con le ditte e i fornitori di servizi), unitamente alla possibilità di controllarne lo stato di avanzamento, inserire e verificare gli aspetti contabili in relazione a tali incarichi, così da averne costantemente la supervisione dei costi.
Il sistema informativo rappresenta, in tal senso, un ottimo supporto alla decisione per procedere alla pianificazione razionale ed efficiente delle procedure operative di gestione del patrimonio immobiliare nel suo complesso, garantendo una programmazione ottimale delle risorse ed un conseguente impiego ottimizzato delle stesse.
La metodologia adottata per l’analisi dei processi e la conseguente strutturazione della banca dati informatizzata per la gestione della manutenzione ordinaria di un patrimonio immobiliare deve in ogni caso tener conto dee seguenti aspetti:
1. l’esame della ricezione di una qualsiasi segnalazione di guasto
2. la definizione di piani di manutenzione programmata sui singoli immobili in considerazione delle caratteristiche specifiche degli stessi
3. la possibilità di adeguamenti strutturali e/o impiantistici di maggiore o minore entità richiesta da normative di settore o da esigenze del caso
4. la pianificazione di tutte le attività necessarie al mantenimento in efficienza degli edifici costituenti il patrimonio immobiliare gestito.
A partire dalla gestione operativa di tali processi si giunge alla fatturazione/registrazione dei costi e alla conseguente ripartizione degli stessi sui singoli centri di costo.
Tale metodologia consente di verificare tutte le integrazioni tra i processi che possono essere classificati come segue:
1. manutenzione su richiesta
ricezione segnalazione individuazione/attivazione processo ordinativo o contratto di fornitura successione dei vari step del processo finalizzati all’intervento sopralluogo, perizia….etc..) accertamento costi fatturazione passiva ed evt attiva ripartizione costi
2. piani di manutenzione programmata
censimento degli elementi costruttivi e stima del relativo ciclo di vita individuazione degli elementi costruttivi da inserire nel piano per immobile determinazione degli interventi cui andranno soggetti tali elementi e le relative cadenze temporali esecuzione degli interventi in accordo alle cadenze previste registrazione delle informazioni di ritorno
3. pianificazione delle attività di manutenzione
definizione delle esigenze e dei criteri generali volti alla pianificazione delle attività di manutenzione pianificazione degli interventi saltuari ed integrazione con gli interventi programmati ordinativo o contratto di fornitura esecuzione dei vari interventi accertamento dei costi fatturazione passiva ed evt. attiva ripartizione dei costi
Segue esemplificazione grafica della casistica dei possibili interventi manutentivi in relazione agli accordi contrattuali intrapresi e alla tipologia dei guasti. - VD. FIG. M

Il mercato immobiliare e del Facility Management in Italia: prospettive e potenzialità di sviluppo nel settore della grande distribuzione organizzata (GDO)
Il comparto distributivo italiano, specie negli ultimi tempi sta conoscendo un periodo di forti cambiamenti strutturali. I primi riflessi di questi mutamenti si sono avuti sulla composizione delle cosiddette “centrali di acquisto”. Per capire meglio di cosa si tratta, con questa espressione si è soliti indicare una struttura che provvede a effettuare gli acquisti per conto di più punti vendita/acquirenti al fine di ottenere migliori condizioni commerciali. Questo fatto gioca un ruolo molto importante non solo sul fronte dell’efficienza (riduzione dei costi di acquisto), ma anche su quello dell’efficacia commerciale (aumento delle azioni promozionali).
Rispetto al passato, si procede verso la convergenza e la concentrazione di più entità in un’unica struttura di acquisto.
Per quanto riguarda il mercato del Facility Management per il settore della GDO è acerbo se paragonato al mercato maturo delle aziende private e in uno stato potenziale-embrionale, in quanto è allo studio di molte grosse catene appartenenti sia alla grande distribuzione (GD) che alla distribuzione organizzata (DO) la valutazione dell’opportunità di affidare a un unico fornitore i servizi no-core.

La terziarizzazione e il Facility Management nel settore della grande distribuzione
Il concetto di terziarizzazione, cioè dell’affidamento a terzi dei servizi a supporto dell’edificio, non è un concetto nuovo nel settore della grande distribuzione, anzi, è sempre stato utilizzato come modello organizzativo per la gestione di tali servizi, anche perché il più vicino alla struttura stessa del settore.
La grande distribuzione nasce infatti negli anni ’80 come un settore con una diffusione polverizzata nel territorio che negli anni è andata a concentrarsi in maniera sempre più definita fino agli anni ’90, quando l’ingresso dei gruppi stranieri ha imposto la concentrazione dei punti vendita.
Il modello organizzativo focalizzato sull’individuazione di un singolo fornitore per singolo servizio ha portato nel tempo a grossi problemi di gestione non solo amministrativa ma anche tecnica e operativa.
Molte catene stanno oggi analizzando l’opportunità di passare da una situazione frammentata nella terziarizzazione a un modello organizzativo volto a individuare un unico fornitore per i servizi non-core.
L’approccio innovativo anche in questo caso è dettato dal nuovo rapporto che si viene a instaurare tra il fornitore ed il cliente. Il fornitore è partner, un socio in affari con il cliente.
La reticenza dei singoli direttori nell’affidare incarichi di global service ad un unico fornitore è in ogni caso legata al fatto che l’offerta non soddisfa i requisiti richiesti dalla grande distribuzione, tra questi ricordiamo:
1. solidità finanziaria
2. dimensione dell’azienda
3. capacità tecnica e gestionale
4. diffusione territoriale
5. qualità del servizio erogato
I servizi considerati più critici sono: i servizi di manutenzione e conduzione degli impianti (elettrici e meccanici), la manutenzione informatica, la pulizia, la sicurezza.

Il settore alberghiero: nuove prospettive di sviluppo immobiliare e di Facility Management in Italia
La caratteristica dell’offerta alberghiera è la frammentazione che è riferita alla tipologia, alla locazione e alla gestione. Il 57,7% degli alberghi italiani infatti è costituito da strutture classificate come piccole, di categoria 1 o 2 stelle e gestite con modalità artigianali. La frammentazione dell’offerta influenza anche la forma societaria; il 46% dei casi l’imprenditore è sia proprietario dell’hotel sia responsabile del management.
E’ in atto un processo di concentrazione dell’offerta, caratterizzato dal calo complessivo del numero degli hotel e dall’aumento del numero delle camere e dei posti letto, dunque dall’aumento del numero medio di camere per struttura (28 camere), nonché dall’incremento degli alberghi di media categoria.
La realtà italiana, dominata da un mercato di piccole-medie imprese anche nel settore alberghiero. La gestione delle strutture essendo spesso mantenuta completamente nelle mani della proprietà, risente di un atteggiamento tipicamente “familiare” nella conduzione, che invece potrebbe trarre vantaggio da un approccio maggiormente strategico.
Le modalità di gestione dei servizi alberghieri nella realtà italiana sono diverse a seconda che si tratti di una piccola azienda alberghiera a conduzione familiare o, piuttosto, di una struttura ricettiva di grandi dimensioni.
Solo quest’ultima può pensare di esternalizzare i propri servizi.
In ogni caso, il primo aspetto problematico della esternalizzazione dei servizi è definire il core business dell’attività alberghiera. In generale è condiviso che si tratti di vendere le camere dell’hotel e quanto strettamente connesso. Tuttavia definire il livello di connessione dell’attività di booking, di reception, di food and beverage, di pulizia con il servizio in camera risulta assai difficile e spesso varia a seconda del punto di vista di chi gestisce la struttura.
Di tutti i servizi quelli che vengono esternalizzati con più facilità sono la manutenzione edile e impiantistica, la cura del verde e il lavaggio, stiratura, noleggio della biancheria per camere e bagni e del tovagliolato per la ristorazione.
Un altro grosso problema per l’esternalizzazione dei servizi in una struttura alberghiera riguarda la promiscuità spaziale tra l’erogazione del servizio e la fruizione dello stesso da parte dell’utente finale.
Il timore dei gestori è infatti che possa venire meno lo standard prestazionale che la struttura si impegna a garantire al cliente, e che le professionalità coinvolte non siano conformi alla condotta del personale interno alla struttura.
Un altro fattore determinante nella propensione a esternalizzare o meno determinati servizi è l’incidenza degli stessi sul fatturato. La scelta di considerare il food and beverage un’area core per la struttura dipende dall’impatto forte che il servizio ha sulla soddisfazione del cliente, ma anche dal ritorno economico che la gestione del servizio garantisce.
Sulle scelte del modello di esternalizzazione è infine molto importante la specializzazione del servizio. L’hotel infatti presenta come primaria esigenza quella del soddisfacimento dello standard qualitativo prestazionale. Ciò comporta la scelta da parte dell’organizzazione di mantenere il rapporto con un numero ampio di fornitori specializzati su servizi particolari. Se l’obiettivo dell’hotel è l’efficienza in ciascuna area di servizio offerto è evidente che preferirà affidarsi agli specialisti di ciascun settore, a scapito di scelte più economiche ma meno qualificanti per la struttura.
E’ importante che i fornitori di facility nel settore alberghiero si strutturino in modo tale da garantire professionalità e qualificazione della propria offerta.
Ciò implica una preparazione mirata, preceduta da un’attenta analisi delle peculiarità della domanda e un adeguamento dei propri sistemi/modalità di erogazione dei servizi alle esigenze riscontrate.
Chi è in grado di garantire questo sono grandi fornitori strutturati, in grado di coprire territorialità consistenti, almeno a scala nazionale.
La specificità della realtà italiana tuttavia consente anche agli operatori di piccola-media dimensione di collocarsi con successo nel mercato relativo al comparto in esame, presentando quest’ultimo una forte frammentarietà e un grande numero di strutture in fase di rinnovamento rispetto alle tematiche gestionali.

Fattori di spinta criticità nel mercato immobiliare alberghiero italiano
Lo scenario attuale dell’investimento in ambito alberghiero è descritto da fattori di spinta e criticità rappresentati dalla figura O.
L’offerta immobiliare alberghiera rimane stabile nelle location primarie (Milano, Roma, Firenze, Venezia, Napoli), che presentano un intorno saturo, a fronte di una crescita costante della domanda di pernottamenti.
Un elemento positivo è il numero crescente di compagnie alberghiere internazionali interessate ad acquistare e/o gestire per conto terzi in Italia; ciò favorisce sia la trasparenza delle informazioni sul mercato, sia la qualità delle strutture.
La difficoltà che gli investitori esteri incontrano riguarda il monitoraggio del mercato italiano secondo parametri finanziari. Questo si verifica nei confronti delle strutture indipendenti che, operando con criteri gestionali artigianali, non riescono a fornire dati reddituali e di costo necessari alla valutazione della fattibilità dell’investimento.
Emerge una sostanziale discrasia tra il valore immobiliare e il valore reddittuale, legato alle performance dell’attività e al servizio che l’edificio permette di erogare; ciò genera un’incoerenza tra il reddito potenziale dell’attività alberghiera e i prezzi che caratterizzano il mercato immobiliare italiano.
L’offerta di alberghi esistenti non è di alta qualità e implica elevati costi di riqualificazione e di adattamento agli standard che, uniti agli ingenti costi di acquisto degli immobili alberghieri, incidono sulle previsioni economico-finanziarie in modo così elevato da rendere molte operazioni non redditizie.
I grandi operatori dell’ospitalità attivi sul mercato italiano tendono a non attuare direttamente l’investimento, ma ad agire attraverso formule contrattuali nelle quali la proprietà è disgiunta dalla gestione.
La relazione contrattuale proprietà/gestione è di fondamentale importanza per rendere l’albergo un investimento appetibile, gestirlo infatti significa assicurarne il successo aziendale e finanziario nel tempo.
L’importanza dell’edificio è chiara sia nella fase di costruzione/ristrutturazione per i costi e le scelte strutturali, sia nella fase gestionale, nella quale è fondamentale attuare una strategia di conduzione che minimizzi i costi di gestione senza intaccare il livello del servizio, valorizzando la proprietà.

Le prospettive del mercato immobiliare alberghiero italiano
Le prospettive a medio termine per il mercato immobiliare italiano sono buone a partire dalle piazze principali, Roma, Milano, Firenze e Venezia.
Analizzando le operazioni di sviluppo immobiliare previste sul territorio italiano si riconferma l’attivismo delle catene alberghiere e l’interesse di queste verso i mercati italiani primari, nonché la ricerca di immobili di grandi dimensioni.
L’affiliazione ai grandi gruppi non è la sola via per il successo dell’azienda albergo;i piccoli e medi imprenditori che dirigono la propria attività verso logiche di investimento e di gestioni professionali, hanno grandi possibilità di evolversi mantenendo l’autonomia operativa e/o diventando appetibili per gli investitori.
Nel contesto italiano tuttavia gli alberghi devono cogliere l’occasione per aggiornare i propri processi di management ed entrare in un’ottica di redditività.